Het SCARF Model
Het SCARF model helpt jou om een effectieve leider te zijn. Leiders motiveren hun teams, bepalen de organisatiecultuur en nemen belangrijke beslissingen. Ze spelen echter ook een cruciale, en vaak onderschatte, rol bij het omgaan met uitdagende interpersoonlijke situaties. Dit kan gaan over het oplossen van conflicten tussen twee werknemers, het managen van de verwachtingen van een stagiair of zelfs het helpen van een verstoorde cliënt om uw perspectief te begrijpen.
Hoewel deze problemen op de werkplek misschien onlogisch en onvermijdelijk lijken, is er een onderliggende reden achter ieder gedrag. Wat nog belangrijker is, door de wetenschap te begrijpen, kunt leren u deze problemen op te lossen voordat ze grote problemen voor uw bedrijf veroorzaken.
Het SCARF Model uitgelegd
Het SCARF model, ontwikkeld door neurowetenschapper David Rock, legt uit dat de sociale domeinen:
- Status,
- Zekerheid,
- Autonomie,
- Verbondenheid,
- Eerlijkheid.
krachtige dreigings- en beloning reacties activeren die een dramatisch effect hebben. invloed op ons gedrag. Onze hersenen reageren onevenredig sterk op deze sociale domeinen omdat ze in ons evolutionaire verleden een echt overlevingsvoordeel hebben opgeleverd. Ver terug in de tijd leefden de jager-verzamelaars mensen die verse bessen zochten om hun genen door te geven. Degenen die namelijk besloten een tijger aan te pakken, deden dat niet. Evenzo was het minder waarschijnlijk dat het stamlid dat door zijn leeftijdsgenoten in hoog aanzien staat, in zijn slaap werd verraden.
Receive your monthly dose of Brain & Behaviour Insights by email. Full of the latest insights, examples and applications. In addition, you will also receive a discount code for our Crash Course and our best articles.
De situatie is veranderd. We jagen nu op voedsel in supermarkten en voeren via Twitter stammenoorlogen. En toch herinneren onze hersenen zich hun lange geschiedenis alsof ze gisteren uit de oertijd zijn gekomen. In elk van onze hersenen hebben we een reeks ongelooflijk verouderde belonings- en strafcircuits. Dit zorgt ervoor dat we ons gedragen op manieren die irrationeel lijken op de werkplekken van vandaag, maar volkomen logisch waren in de wildernis van het verleden.
Het SCARF model op de werkplek: stel je het volgende scenario voor:
Situatie 1:
Gerard werkte als junior bedrijfsanalist voor een groot adviesbureau. Zijn supervisor, Julia, had zijn potentieel gezien en besloot hem een grotere rol te geven in een nieuw project. Daarna legde ze Gerard uit dat hij het proces maar een beetje controle had, en hij genoot van de gelegenheid, harder en enthousiaster werken dan ooit tevoren.
Na een paar weken besloot Julia te checken om te zien hoe het met hem ging. Ze nam al zijn aantekeningen door en realiseerde zich dat hij een heel andere benadering had gekozen dan zij. Hierdoor raakte ze snel betrokken bij het project en begon ze veranderingen door te voeren. Ze zorgde ervoor dat ze direct betrokken was bij elke beslissing die Gerard over het project nam. Ze redeneerde dat haar hechte management Gerard uiteindelijk tot een goede projectmanager zou maken. Ondanks Julie’s beste inspanningen leek Gerard constant in de verdediging te gaan tegenover haar.
Situatie 2:
Julie merkte ook dat Gerard, ondanks zijn promotie, nog steeds veel tijd doorbracht met de mensen met wie hij samenwerkte. Julia redeneerde dat dit waarschijnlijk kwam omdat hij nog steeds vanuit een hokje werkte. Als erkenning voor zijn nieuwe rol, en met de bedoeling hem zijn tijd te laten besteden aan het beter concentreren, wees ze hem een nieuw persoonlijk kantoor toe aan de andere kant van het gebouw.
Aanvankelijk leek hij dankbaar, maar Julie merkte al snel dat Gerard minder enthousiast was als hij elke ochtend op zijn werk aankwam. Dit leek vreemd gedrag voor iemand die net een nieuw kantoor had gekregen.
Situatie 3:
Geruchten begonnen de ronde te doen dat Gerard zelfs overwoog om af te zien van zijn nieuwe rol. Julia was geschokt en ze wist dat ze het zich niet kon veroorloven hem te verliezen. Ze besloot hem een salarisverhoging te geven waardoor hij de best betaalde werknemer in zijn functie was. Gerard leek een beetje in de war door het gebaar, maar koos ervoor om de verhoging te accepteren en bleef in zijn huidige positie.
Maar al snel merkte Julia dat andere werknemers begonnen te klagen over hun eigen salarissen. Waarom was Gerard meer waard dan zij, vroegen ze zich af?
Wat gebeurt er als we de status van een werknemer uitdagen
Het SCARF model helpt deze situaties begrijpen. Mensen, inclusief werknemers, hebben een aangeboren neiging om naar status te streven. Deze drijfveer is waarschijnlijk duizenden jaren geleden ontstaan toen de meerderheid van de mensen in kleine groepen en stammen samenkwam. Status was in deze tijd essentieel omdat de middelen schaars waren en de leider, en degenen die dicht bij hen stonden, het eerst zouden eten en de beste toegang zouden hebben tot warm bont en onderdak.
De mensen die er niet in slaagden status te verwerven, hadden een grotere kans om te sterven, waardoor ze hun genen niet konden doorgeven. Eigenlijk heeft dit ons met een populatie vol mensen achtergelaten die vatbaar zijn voor het waarderen van status.
Het is waarschijnlijk dat Gerard een uitdaging voor zijn status ervoer toen Julia zijn project begon over te nemen. Hoewel ze probeerde hem te helpen, was deze dreiging voldoende om Gerard zich echt ongemakkelijk te laten voelen en zelfs bereid om dramatische actie te ondernemen. Status kan in allerlei situaties relevant zijn. Misschien wordt een uitvoerend leider verplaatst naar een minder gewaardeerde positie of haalt u een meer ervaren persoon binnen om een groeiend team te leiden. Onthoud dat, zelfs als je bedoelingen goed zijn, mensen nog steeds slecht kunnen reageren als hun status wordt bedreigd.
Hoe kun je een gevoel van status bevorderen
Creëer meer dan één stroom van succes: vermijd meer specifiek een systeem waarin de ene persoon moet falen om de andere te laten slagen. Dit kan ertoe leiden dat managers veelbelovende medewerkers tegenhouden uit angst voor hun eigen positie.
Erken uitmuntendheid: Als iemand iets goed doet, zorg er dan voor dat je dat erkent, bij voorkeur in het openbaar.
Wat gebeurt er als een organisatie zekerheid mist
Mensen zijn bevooroordeeld in voorspelbare situaties. Hoewel uw gemiddelde medewerker waarschijnlijk een aantal onverwachte gebeurtenissen zal overleven hebben hun voorouders misschien niet zoveel geluk gehad. Onze hersenen hebben deze neiging behouden om onvoorspelbare en risicovolle situaties te vermijden, ook al is dat niet langer de beste oplossing.
Hoe de onzekerheid op de werkplek te verminderen
In het bovenstaande voorbeeld ervoer Julia waarschijnlijk de dreiging van onzekerheid toen ze erachter kwam dat Gerard overwoog om te vertrekken. Dit zorgde ervoor dat ze drastisch handelde door hem een verhoging te geven die hij niet had verdiend.
Probeer een gevoel van zekerheid en stabiliteit uit te stralen naar alle partijen waarmee je werkt. Dit kan een nieuwe stagiair zijn, een potentiële klant of een manager met een conflict. Hoe steviger een situatie lijkt, hoe meer het menselijk brein zich er prettig bij voelt.
Waarom is autonomie belangrijk op een werkplek
Autonomie is een van de belangrijkste psychologische drijfveren die mensen ervaren. Het is de ervaring om zonder terughoudendheid je eigen acties te kunnen kiezen. Werknemers die geen autonomie ervaren, zijn over het algemeen minder gemotiveerd.
In het bovenstaande geval ondervond Gerard het waarschijnlijk een bedreiging voor zijn autonomie toen Julia zijn project begon over te nemen.
Omdat hij niet kon kiezen hoe hij het project ondernam, voelde hij zich misschien ongemotiveerd en minder geïnvesteerd.
Hoe stimuleer je autonomie op de werkplek?
Geef medewerkers verantwoordelijkheid en heb vertrouwen in hen, ook als ze het moeilijk lijken te hebben. Begeleiding kan nuttig zijn, maar micromanagen of overnemen is vaak schadelijk.
Vertrouw uw medewerkers. Soms zullen medewerkers u anders benaderen, en dit kan gemakkelijk als inferieur worden geïnterpreteerd. Als u uw bedrijf wilt laten groeien en echte waarde wilt genereren, moet u de mensen om u heen vertrouwen.
Waarom zijn verbondenheid & verwantschap belangrijk
Het SCARF model stelt dat het vermogen om contact te maken met mensen een van de krachtigste drijfveren is die er zijn. Als we onze medewerkers zien zitten kletsen, kan het verleidelijk zijn om aan te nemen dat ze onproductief zijn. En toch, op de lange termijn, zullen werknemers die de mogelijkheid krijgen om regelmatig met elkaar in contact te komen op de werkplek productiever zijn. Wanneer we contact maken met andere mensen, scheiden onze hersenen het hormoon oxytocine af dat motiverend werkt en positieve gevoelens oproept.
In de meeste gevallen is het slechtste wat een manager kan doen voor de productiviteit, de werknemer isoleren. In het eerdere scenario kan het verwijderen van Gerard uit zijn sociale connecties zijn motivatie hebben beïnvloed. Een persoonlijk kantoor kan een mooie motivator zijn, maar niet als je niemand hebt om het mee te delen.
Hoe kun je verbondenheid op de werkvloer bevorderen
Moedig samenwerking en informele gesprekken aan (bijv. chats met water bubbles). Straf werknemers nooit voor het contact met elkaar.
Waarom is eerlijkheid belangrijk op de werkvloer?
Mensen hebben waarschijnlijk een sterke afkeer van oneerlijke situaties ontwikkeld door het proces van evolutie. Als er niet eens genoeg voedsel was om rond te gaan, kon elke ongelijkheid het verschil betekenen tussen leven en dood. Hoewel dit niet langer het geval hoeft te zijn, worden we nog steeds sterk beïnvloed door schijnbaar oneerlijke situaties.
Je hebt misschien gemerkt dat mensen oneerlijke situaties ervaren alsof het pijnlijke minachtingen zijn. Dit lijkt misschien redelijk goedaardig als het gaat om kleine verschillen in persoonlijk inkomen of afdelingsbudgetten. Iedereen die met een dergelijk geschil te maken heeft gehad, zal echter beseffen dat dit allesbehalve is.
Hoe verminderen je oneerlijkheid op de werkvloer
Zorg voor een norm voor alle medewerkers en probeer geen uitzonderingen te maken. Plan vooraf de prijs die u voor diensten in rekening brengt, het uurloon van werknemers en andere factoren, zodat u niet in de positie bent om een onrechtvaardige situatie te creëren.
Hopelijk heeft het begrijpen van het SCARF model jou geholpen om meer inzicht op de werkvloer te krijgen. Wil je meer leren over de toepassing van brein en gedrag inzichten in management, HR, groei en innovatie? Lees dan onze blog!
Over Neurofied
Neurofied is een management consulting en training bedrijf gespecialiseerd in Brein en Gedrag. Wij helpen teams en organisaties met het designen, implementeren en optimaliseren van hun verander management, digitale transformatie, learning & development, customer journey en meer o.b.v. brein en gedrag inzichten.
Sinds 2018 hebben wij 1500+ professionals getraind en met 50+ teams samengewerkt van bedrijven als ABN AMRO, Tesla, Calvin Klein en Adidas. We zijn ook frequente sprekers op universiteiten en congressen.
Als je kansen ziet om samen te werken, stuur ons hier een bericht.
